Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre:

     La distinción entre riesgo e incertidumbre fue establecida por F. Knight en 1921, quien en su obra Risk, Uncertainty and Profit se refería a la primera como aquella situación en la que no existe certeza sobre el resultado de la decisión, aunque se conoce al menos la probabilidad de los distintos resultados alternativos. Este sería el caso, por ejemplo, de la elección entre cara o cruz de una moneda: desconocemos de antemano el resultado (si la moneda no está trucada, claro está) pero conocemos la probabilidad objetiva de las dos alternativas. Las situaciones de incertidumbre se caracterizarían, en cambio, por el hecho de que no sólo desconocemos el resultado final, sino que no podemos predecirlo tampoco en términos de probabilidades objetivas.

     Se basa en la experiencia de la persona que tiene que tomar la decisión y se presenta cuando no se puede predecir el futuro en función de las experiencias pasadas (normalmente va asociado con muchas variables incontrolables). En este tipo de decisiones no se conoce como pueden variar o interactuar las diferentes variables del problema por lo que hay que plantear las diferentes alternativas para la solución.

Niveles de Incertidumbre

Existen básicamente cuatro niveles de incertidumbre con los cuales deben convivir las empresas y la gerencia:

·         Futuro Claro: en él se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es una determinante de la toma de decisiones.

·         Escenarios Alternos: comúnmente presenta unos pocos futuros probables que se eliminan mutuamente y que de presentarse uno u otro variarán la estrategia casi en su totalidad. Es un futuro con pocos grises, blanco o negro, pero con varios blancos y varios negros.

·         Gama de Futuros Potenciales: se identifica una serie de posibles futuros, no discretos, que puede ser definida por un número limitado de variables cuyo resultado puede estar en un amplio rango de posibilidades.

·         Total Confusión: futuro virtualmente imposible de predecir, variables ilimitadas y rango de posibilidades ilimitado.

     Así pues, uno de los problemas centrales a los que se ha enfrentado la teoría de la decisión ha consistido en establecer algún criterio (o criterios) que nos permita optar por una acción u otra en situaciones de incertidumbre.

      Siempre hay que contar con ese umbral probabilístico de incertidumbre por lo que la decisión variara en función de factores externos no controlables pero en la medida de lo posible si evitables y disminuir su impacto lo más posible para/con la decisión tomada alcanzando el objetivo que se había propuesto.

     Por ello todos los modelos a continuación desarrollados nos proponen optar ante la mejor opción posible dentro del umbral de incertidumbre con el que debemos contar.

EJEMPLO:

     El  hotel Palmerales está considerando la construcción de un edificio adicional. La dirección está evaluando la posibilidad de añadir 30, 40 ó 50 habitaciones. El éxito de la adición depende de una combinación entre la legislación que esté vigente y la competencia en el capo; se consideran pues cuatro estados de la naturaleza posibles. Se observan a continuación, junto con los resultados (en % anual de retorno de la inversión).

     La dirección no puede asignar probabilidades a los estados de la naturaleza. El problema es ¿Cuántas habitaciones deben construirse en vista a maximizar el retorno de la inversión?

     Actualmente la teoría de la decisión no proporciona un mejor criterio único para seleccionar una alternativa en condiciones de incertidumbre. Así pues hay diferentes criterios, cada uno con sus justificaciones y limitaciones. La elección entre ellos se determina por la política de la organización o la actitud hacia el riesgo del decisor, o por ambas.